Les Cercles de qualité
Les sources d'information - La nature et le but des Cercles de qualité - L'origine des Cercles de qualité - Les principes et les fondements des Cercles de qualité - Le fonctionnement et les outils des Cercles de qualité - L'influence des Cercles de qualité
Kélada, Joseph (1991) Comprendre et réaliser la qualité totale, Dollard-des-Ormeaux, Éditons Quafec, pages 119-151.
Monteil, Bernard et alii (1983) Cercles de qualité et de progrès pour une nouvelle compétitivité, Paris, Éditions d'organisation, 213 pages.
Les cercles de qualité sont de petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité de travail (atelier, bureau, service) qui se réunissent volontairement et régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur travail.
Les cercles constituent l'une des modalités de participation des employés à la recherche de la qualité totale. Leur but est l'amélioration continue de la qualité dans leur secteur de l'entreprise:
Kaoru Ishikawa eut l'idée des cercles au début des années soixante alors qu'il était fortement impliqué dans le mouvement japonais de la qualité et qu'il était appuyé dans ses recherches par la Japanese Union of Scientists and Engeneers (JUSE). Au moment où la JUSE fit la promotion des cercles, elle escomptait que ceux-ci contribueraient à améliorer le leadership et la compétence des contremaîtres, qu'ils permettraient d'appliquer à fond les techniques de contrôle de la qualité avec la participation de tous les travailleurs et qu'ils constitueraient un noyau dans l'usine pour la mise en place de la gestion intégrale de la qualité.
Depuis une dizaine d'années déjà Deming et Juran donnaient régulièrement des conférences au Japon où leurs idées faisaient boule de neige. Du contrôle de la qualité après coup (inspection) les entreprises japonaises passaient aux systèmes de gestion intégrale de la qualité: la qualité devait être la responsabilité de tout le personnel, des opérateurs en première ligne jusqu'à la direction générale.
Dans ce contexte, les premiers cercles se présentaient comme des lieux de formation et de responsabilisation à la gestion de la qualité dans l'atelier même où s'effectuait le travail. Les contremaîtres étaient encouragés à réunir leurs employés volontaires et à examiner avec eux les différents problèmes qui nuisaient à la qualité de leur travail. Une petite publication destinée à soutenir leurs efforts et à donner une formation appropriée était utilisée. Puis, ces différents cercles éprouvèrent le besoin de se rencontrer pour échanger sur leurs expériences et encourager la création d'autres cercles, d'abord dans d'autres secteurs de la même entreprise, ensuite dans d'autres entreprises.
Le développement des cercles au Japon a pu tabler aussi sur une culture nationale qui valorisait la solidarité et l'esprit de corps dans la société et ses institutions (dont les entreprises) et sur tout le travail de sensibilisation et de responsabilisation générale à la qualité effectué au cours des années cinquante.
Kélada (1991, p.132) voit dans les cercles de qualité l'une des approches les plus célèbres de gestion participative, basée elle-même sur les principes suivants: a- la participation engendre la motivation, b- le travail de groupe est indispensable à une gestion efficace.
Monteil (1983, p.108ss) présente sept principes qui constituent la base du bon fonctionnement d'un cercle:
1- Les membres du cercle doivent être motivés et participer
Si un surcroît de motivation peut être escompté à titre de retombée positive, il faut pourtant arriver au cercle avec un degré suffisant de motivation préalable. La motivation et la participation sont favorisées par la liberté d'adhésion et le libre choix des problèmes à traiter ainsi que par l'ambiance et l'habileté de l'animateur.
2- Miser sur le volontariat
À l'opposé d'un système contrôle-sanction, le volontariat et la confiance sont les deux aspects d'un même respect de l'être humain et du développement de la responsabilité. Personne ne doit être forcé de participer aux travaux d'un cercle et les sujets qu'on y aborde ne peuvent être imposés.
3- Développer un état d'esprit d'ouverture et de créativité
Les cercles doivent être un creuset d'innovation et de créativité tout en s'assurant que les idées émises sont applicables. On fait appel à l'intelligence du personnel, à leur capacité de suggérer des adaptations pertinentes aux nouvelles situations.
4- Respecter la dynamique habituelle d'un groupe de travail
Confier les responsabilités d'animation à une personne capable de les assumer, préserver la petite taille du groupe, fixer un objectif clair pour chaque rencontre, s'en tenir à un déroulement préalablement défini et au calendrier mutuellement agréé.
5- Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de l'entreprise
C'est le rôle du personnel d'encadrement de veiller à cette insertion des activités des cercles dans la fonction management, particulièrement en coordonnant leurs travaux, en assurant l'implantation des recommandations et en leur fournissant les ressources pour bien fonctionner. Les services fonctionnels doivent collaborer et fournir l'expertise et la formation chaque fois qu'un cercle le demande.
6- Tabler sur la formation des membres
Pour bien fonctionner, une formation préalable au démarrage du cercle est nécessaire ainsi qu'une formation continue, aussi bien pour les membres que pour l'animateur. Apprendre à travailler en équipe, à maîtriser le processus de résolution de problème, à utiliser certains outils de contrôle de la qualité.
7- Favoriser les échanges inter-cercles
Afin de rompre l'isolement, de permettre l'émulation et de tirer partie de l'expérience des autres, il convient d'entrer en contact avec d'autres cercles et d'organiser des rencontres ou des congrès.
Ces principes se fondent sur quelques concepts fondamentaux:
1- La primauté de la qualité
La qualité est un facteur essentiel de l'efficacité de l'entreprise.
Les cercles de qualité contribuent à ce mouvement de la qualité totale, particulièrement par le biais de la qualité de la vie au travail.
2- Le respect de l'homme et du travail humain
Les employés ne sont ni des machines, ni des auxiliaires des machines. Leurs capacités intellectuelles sont sollicitées, leur point de vue est pris en compte, leur collaboration valorisée. Le travail devient plus qu'une activité de production: il est aussi un lieu de développement personnel, d'apprentissage et de formation, d'acquisition de nouvelles compétences et de partage des responsabilités.
Le fonctionnement des cercles peut se résumer sous trois rubriques principales.
1- Des réunions régulières
Le groupe de volontaires, incluant le membre du personnel d'encadrement, se réunit régulièrement une heure ou deux, sur les heures de travail, pour identifier et résoudre des problèmes reliés à leur travail. Ces réunions sont statutaires et inamovibles, le calendrier en est convenu d'avance et elles ne sont pas déplacées par un surplus de travail ou pour toute autre raison. Toutes les réunions sont documentées: convocation et ordre du jour, procès-verbal. Des invités peuvent y assister si les membres du cercle le jugent à propos.
2- Des problèmes circonscrits et concrets
Ces problèmes peuvent être de plusieurs types; par exemple: la qualité des produits ou des services, la sécurité, l'efficience des procédés, la réduction des coûts, le moral du personnel, l'environnement.
Toutefois leur envergure ne doit pas dépasser le cadre des possibilités du cercle lui-même, i.e. qu'il faut retenir des problèmes pour lesquels on peut prévoir réalistement trouver une solution en quelques réunions du cercle. Ces problèmes sont suggérés par les membres du cercle et proviennent de leurs propres observations ou de celles de leurs collègues de travail non-membres avec lesquels ils s'assurent de demeurer en contact.
3- Un processus rigoureux de résolution de problème
Un tel processus peut être décrit de plusieurs façons. Pour sa part, Monteil (1983) suggère une démarche en quatre phases.
a- Une phase d'expression
Dans laquelle les membres i. dressent l'inventaire des différents problèmes, ii. les classent et iii. déterminent lequel ils traiteront en priorité. Ce choix se fait en regard de deux critères: l'importance subjective que les membres y accordent et l'importance technique et économique que les données objectives montrent.
b- Une phase d'analyse
Où l'on affine l'étude du problème retenu en mettant à contribution les outils auxquels les membres ont été formés. Le cercle vérifie sur le terrain le bien-fondé de ses analyses et consulte les personnes et les services concernés. Les non-membres peuvent être appelés à fournir des données et des idées et les membres peuvent se donner des tâches entre deux réunions pour compléter l'analyse. Cette phase se conclue par un diagnostic le plus précis possible des causes du problème.
c- Une phase de résolution de problème proprement dite
Dans laquelle les membres i. recherchent le plus grand nombre possible de solutions, ii. les classent et évaluent leur pertinence, iii. en définissent deux ou trois et les comparent, iv. proposent la solution à retenir et formulent un plan pour la rendre effective.
d- Une phase de suivi et de contrôle
Où le cercle se soucie des suites de sa recommandation, d'abord du point de vue de la mise en oeuvre (ou non) de cette solution par les autorités et surtout du point de vue des résultats qu'a donné cette mise en oeuvre. Pour ce faire, ils utilisent des tableaux de bord où sont regroupés les principaux indicateurs pertinents (en particulier ceux du contrôle statistique).
Les outils susceptibles d'être utilisés par les cercles ne sont pas différents de ceux utilisés par toute organisation pénétrée de la philosophie de la qualité totale (cf. liste des outils de la qualité totale). Ils constituent une aide et un support à l'amélioration. En ce sens, ils sont secondaires par rapport à l'importance d'adopter d'abord un système de valeurs, une mentalité et des structures conformes à l'esprit qualité.
Pourtant, l'utilisation de quelques-uns de ces outils importe pour un cercle parce que cette utilisation confère sérieux et crédibilité à sa démarche et l'assure d'être fondée sur autre chose que des impressions ou l'habileté de l'animateur.
Si l'ensemble des outils de la gestion et du contrôle peuvent servir, un cercle n'a pas à les maîtriser tous. Une formation légère et un bref entraînement à certains des plus simples d'entre eux peuvent suffire, quitte à compléter au besoin.
Deux de ces outils apparaissent toutefois plus fondamentaux en raison de l'utilité que lui a reconnu un usage généralisé dans tous les cercles de qualité: le diagramme de Pareto et le diagramme des causes et des effets. Aux dires de Monteil (1983), l'utilisation de ces deux outils constituent une caractéristique essentielle des cercles.
Selon Kélada (1991, p.134), "les cercles de qualité firent leur apparition en Amérique du Nord vers 1973. Ils se sont propagés par la suite mais ont presque disparu, tandis qu'au Japon la majorité des grandes entreprises a des cercles de qualité avec un taux de participation d'environ 100%, au niveau des opérateurs."
Les principaux motifs de cet échec relatif en Occident tiennent aux facteurs suivants:
- le manque d'engagement réel de la direction générale de l'entreprise;
- l'utilisation des cercles comme technique pour résoudre un problème spécifique;
- une application rapide pour générer des gains à court terme;
- l'attribution de la responsabilité des cercles au service de contrôle de la qualité de l'entreprise, lui-même perçu comme maître d'une activité de type policier dans l'entreprise;
- le bas moral des employés;
- une direction peu persuasive et pratiquant un style de gestion froid et distant;
- le manque de formation des animateurs.
Aucun de ces motifs ne met en relief des faiblesses inhérentes au concept même des cercles de qualité. Ils pointent plutôt vers la nécessité pour une organisation de s'approprier d'abord la philosophie de la qualité totale et de renverser le modèle autoritaire et à courte vue.
Au contraire, l'expérience japonaise a montré que plusieurs résultats positifs peuvent être attendus d'un programme de cercles correctement implanté et particulièrement:
- l'amélioration des facteurs humains, i.e. amélioration des attitudes et des comportements du personnel, plus grande mobilisation et solidarité;
- l'amélioration de l'efficacité de la gestion i.e. amélioration des compétences des gestionnaires, meilleure utilisation des ressources et amélioration des capacités techniques par le transfert des connaissances;
- les réalisations économiques i.e. réduction des coûts, conservation d'énergie.
Le résultat le plus important est à chercher du côté humain, les gains financiers, sans être absents, sont plus difficiles à démontrer.