Les sources d'information - La nature et le but de la qualité totale - L'origine de la qualité totale - Les principes et les fondements de la qualité totale - Le fonctionnement et les outils de la qualité totale - L'influence de la qualité totale
Barnabé, Clermont (1995) Introduction à la qualité totale en éducation, Montréal, Éditions Transcontinentales, 147 pages.
Kélada, Joseph (1991) Comprendre et réaliser la qualité totale, Dollard-des-Ormeaux, Éditions Quafec, 386 pages.
The W. Edwards Deming Institute
Quality Assurance in Education: Journal Homepage
Malcolm Baldridge National Quality Award
La qualité totale (chroniques)
Lorsqu'il est question de qualité totale, on fait référence à un mouvement, à un courant d'idées qui fait la promotion de la recherche de la plus grande qualité possible dans toute organisation.
Une recherche d'amélioration constante, continue, qui affecte tous les aspects de l'entreprise et qui est orientée vers la satisfaction des besoins des clients. Les clients, leurs besoins et leurs attentes, constituent l'ultime référence pour définir la qualité recherchée pour le produit ou le service offert par telle ou telle organisation.
Viser la qualité totale, c'est faire en sorte que ce but soit atteint en améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent au produit ou au service.
Pour y arriver, on fait appel à une approche systémique de l'organisation et à une approche statistique pour le diagnostic de son état de fonctionnement. C'est-à-dire que les promoteurs de la qualité totale conçoivent l'entreprise, l'organisation, comme un système complexe et intégré de fonctions et de relations dont on peut analyser le fonctionnement et les résultats en utilisant certaines méthodes statistiques.
États-Unis et Japon.
Le premier parce que les grands noms de ce courant en proviennent, le deuxième parce qu'il en constitua le laboratoire principal: si les idées venaient d'Amérique, la preuve concrète de leur pertinence fut administrée par le spectaculaire redressement de l'économie japonaise des années 1950 ('le miracle japonais').
Les quatre pionniers du courant de la qualité totale sont des américains et ont tous oeuvrés à un moment ou un autre au contrôle de la qualité dans l'usine de la Western Electric à Hawthorne, près de Chicago. Cette usine, qui fonctionnait selon les principes de gestion scientifique de Taylor, avait été rendue célèbre par les expériences menées par Elton Mayo, entre 1927 et 1932, pour démontrer les relations possibles entre l'environnement de travail, la motivation des travailleurs et la productivité.
Walter A. Shewart (1891-1967)
Chercheur aux laboratoires Bell, il publiera deux ouvrages importants (Economic Control of Quality of Manufactured Product en 1931 et, surtout, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control en 1939) qui marqueront les penseurs qui le suivront.
Sa préoccupation principale consistait à comprendre la maîtrise de la qualité d'un produit fabriqué en série. La clef de cette maîtrise réside dans le contrôle statistique des variations des caractéristiques du produit. Si ces variations sont trop grandes, l'utilisateur ne pourra être satisfait. Il faut donc chercher les causes des variations et les juguler. Cette recherche requiert la collaboration de nombreuses personnes et de nombreux services dans l'entreprise. Shewart est ainsi amené à effectuer une description complète de toutes les phases de ce qu'on appelle aujourd'hui la gestion de la qualité totale.
William Edward Deming (1900-1993)
Disciple de Shewart dont il adopte les méthodes permettant d'évaluer dans quelle mesure les objets produits tombent dans les limites de variations acceptables.
Plus connu que son maître, surtout du fait de l'impact que ses conférences ont eu sur le redressement économique du Japon de l'après-guerre. Invité par la Japanese Union of Scientists and Engeneers (JUSE) à développer ses idées sur la philosophie de gestion la plus appropriée pour connaître le succès, il mit l'accent sur la nécessité de guider les efforts par une véritable analyse des données tout en s'appuyant sur un système de connaissances profondes faisant appel à la psychologie humaine, à la théorie de l'apprentissage et à la connaissance des variations à l'intérieur du système.
Il insistait sur la priorité à donner au client et repoussait la méthode de gestion autoritaire du taylorisme. Malgré son influence au Japon, il faut attendre les années 80 pour que l'Amérique le reconnaisse pleinement. Son livre le plus connu, Out of the Crisis, est publié à cette époque (1982).
Ingénieur affecté à l'assurance qualité, puis au bureau des méthodes de l'usine de Hawthorne, il eut l'idée d'appliquer le modèle de Pareto (d'abord conçu pour rendre compte de la distribution des richesses) pour représenter la répartition des défauts d'une production. En 1951, il édita un recueil de textes sur le thème de la qualité (Quality Control Handbook) qui fut un succès de librairie et qui en fit un conférencier et un consultant recherché tant au Japon qu'en Europe. Il joua un rôle important dans le lancement, en 1962, des Cercles de contrôle de la qualité .
Armand V. Feigenbaum (1920- )
Premier auteur à utiliser l'expression 'contrôle de la qualité totale' dans le seul ouvrage qu'il publia, en 1951 (Total Quality Control). Il y définit cette qualité totale comme un système qui intègre efficacement les efforts des divers groupes d'une organisation pour développer, maintenir et améliorer la qualité.
Pour lui, les quatre composantes de la qualité totale (technique, administrative, économique, métrique) doivent être prises en compte pour l'atteindre. Conférencier et consultant, il fonda avec Ishikawa et Borel en 1970 l'International Academy for Quality (IAQ) dont il fut le premier président.
Des quatre pionniers, c'est peut-être Deming qui sut le mieux frapper les formules qui caractérisent le mouvement de la qualité totale. La série des quatorze principes parue dans Out of the Crisis est souvent citée et pourrait faire figure de charte du mouvement :
1- Garder fermement en vue l'objectif d'améliorer les produits et les services
À court terme, en maintenant chaque jour la qualité; mais surtout, à long terme, en misant sur l'innovation, la recherche et la formation du personnel.
2- Adopter la nouvelle philosophie
Particulièrement en éliminant le concept du 'niveau de qualité acceptable' dans les opérations et dans les relations avec les fournisseurs. Un tel concept ne peut conduire qu'à la médiocrité.
3- Mettre fin à la dépendance à l'égard des inspections
Déceler les défauts en fin de processus, alors qu'il est trop tard pour améliorer le produit ou le service, ne sert pas à grand chose. Il vaut mieux mettre l'accent sur le contrôle du processus et viser la qualité 'du premier coup' (built in).
4- Mettre un terme à la pratique des achats au plus bas prix
Entretenir plutôt des relations à long terme avec des fournisseurs dédiés à la qualité qui peuvent donner des preuves statistiques de conformité de qualité.
5- Améliorer constamment et toujours le système de production et le service
Rechercher et prévenir les problèmes; utiliser les techniques statistiques pour améliorer continuellement le système de production, des premières phases de la planification jusqu'à la distribution aux clients.
6- Établir un système de formation
Miser sur la formation en entreprise et le développement professionnel du personnel.
7- Adopter et instituer le leadership
Plutôt que le commandement et le contrôle autoritaire, mettre l'accent sur les sources d'amélioration, sur les idées concernant la qualité des produits et des services et sur la mise en oeuvre de ces idées. Le rôle des gestionnaires consiste avant tout à aider les employés à accomplir leurs tâches.
8- Faire disparaître la peur
Chacun dans l'entreprise doit se sentir à l'aise de parler ouvertement, sans craindre pour la sécurité de son emploi. Miser sur la confiance.
9- Éliminer les barrières entre les services
Dans l'entreprise, chaque service est tantôt fournisseur, tantôt client d'un autre service; il faut donc privilégier la communication et la coopération inter-services.
10- Éliminer les slogans, les exhortations et les objectifs de rendement
Ces éléments de motivation extrinsèque négligent la racine première de la non-qualité, le système lui-même. Le recours aux affiches et aux slogans n'est pas efficace et il vaut mieux faire porter les efforts sur l'amélioration du système.
11- Éliminer les quotas de production et les objectifs chiffrés
Ces quotas et objectifs quantitatifs sont élaborés en fonction d'un employé 'moyen'; ainsi, en plus de mettre en évidence la quantité plutôt que la qualité, ils peuvent servir d'excuse pour la médiocrité, ralentir les plus productifs et favoriser le management par la crainte.
12- Supprimer les obstacles à la fierté du travail
Ne pas traiter les employés comme de la marchandise; ceux-ci doivent participer à l'amélioration de la qualité et être fier du travail bien fait qu'ils contribuent.
13- Encourager l'éducation et l'amélioration de chacun
Le progrès en matière de compétitivité est toujours fondé sur la connaissance et une mise à jour constante.
14- Agir pour accomplir la transformation
Créer une structure au niveau de la direction générale, structure qui devra insister sur l'application des treize actions énumérées ci-dessus.
Pour Deming, ces quatorze principes ne constituent pas une recette magique. Interdépendants, ils doivent être utilisés concurremment et en conjonction avec ce qu'il nomme un système de connaissances profondes. Ce système comporte quatre volets:
1- Une connaissance du système
Adopter l'approche systémique en tant que cadre conceptuel à l'amélioration de la qualité. C'est-à-dire, concevoir l'entreprise comme un tout organisé et complexe dont les divers éléments sont en interaction les uns avec les autres et avec l'environnement externe.
Cinq caractéristiques se retrouvent dans tout système: a-un système possède des frontières; b-un système comporte plusieurs éléments en interaction; c-un système est en interaction avec son environnement; d-un système peut se diviser en plusieurs sous-systèmes; e-un système opère comme un modèle de transformation (intrant-processus-extrant-rétroaction).
2- Une connaissance des variations
Il faut pouvoir interpréter l'information, les données statistiques du système en termes de variations.
Lorsque ces variations sont trop importantes, cela signale la présence d'un problème. Il s'agit de déterminer si ce problème relève d'une cause commune, imputable au système lui-même (85% des cas, selon Deming), ou à une cause spéciale (15% des cas), due à un événement passager ou à une circonstance particulière. Un système stable, i.e. ne comportant aucune cause spéciale de variation, est réputé être 'sous contrôle statistique' et peut alors faire l'objet d'un plan d'amélioration.
3- Une théorie de la connaissance
Ne pas se fier seulement sur l'expérience mais se donner un cadre de référence théorique qui permette de cataloguer les observations et de les interpréter. En particulier, puisque que la recherche de la qualité totale implique une fonction de prédiction, cela suppose de bonnes connaissances statistiques.
4- Une connaissance de la psychologie
Comprendre le comportement des individus, leurs besoins, leurs différences et les interactions entre les personnes constitue l'un des piliers de la qualité totale.
La réduction des variations s'applique aux systèmes et aux processus, pas aux individus; au contraire, pour améliorer la qualité il faut pouvoir compter sur toutes les ressources particulières des employés et sur leur motivation intrinsèque. Pour que l'organisation puisse satisfaire les besoins des clients, les besoins des employés doivent être satisfaits.
Il s'agit d'adapter les quatre activités traditionnelles de la gestion ( la planification, l'organisation, la direction et le contrôle) à la nouvelle philosophie.
1- Planifier la qualité
D'après Kélada (1991), cette planification repose sur les éléments suivants: a- une bonne connaissance des clients et de leurs besoins ainsi que du produit ou du service que l'on a à lui offrir; b- une claire conscience de la mission de l'entreprise; c- un diagnostic précis de la situation actuelle de l'entreprise; d- un pronostic pour déterminer où va l'organisation et où on veut la conduire.
Ensuite on peut déterminer les moyens, stratégies et tactiques, pour atteindre les objectifs qualité.
2- L'organisation relative à la qualité
Elle comprend des structures administratives, des systèmes, un climat et des méthodes de travail qu'il s'agit de pénétrer de la nouvelle philosophie.
Avant tout, il faut changer le paradigme traditionnel en renversant la pyramide hiérarchique et en se centrant sur le client.
Du point de vue structurel, cela signifie s'assurer que la fonction qualité trouve une place dans l'organigramme de l'entreprise et que les responsabilités à cet égard sont clairement définies.
Du point de vue technique, l'organisation touche aux systèmes et aux méthodes de travail, aux procédures et à l'aménagement physique des lieux où se déroulent les activités reliées à la qualité.
Du point de vue humain, il faut tenir compte des enseignements de disciplines telles la psychologie, l'ethnologie et l'anthropologie qui se sont penchées sur les besoins et le comportement des individus, leur comportement en groupe, les agissements de groupes de diverses ethnies.
3- La direction des ressources humaines et la qualité
Diriger de façon telle que le souci du client et de sa totale satisfaction soit partagé par tous dans l'entreprise. Mobiliser constamment vers l'amélioration de la qualité en comptant surtout sur les facteurs de motivation intrinsèque.
L'élément humain est l'élément primordial de la gestion de la qualité totale; sans la volonté commune de bien faire, les résultats espérés ne se manifesteront pas. Miser sur la communication, la gestion participative et l'attention aux besoins du personnel.
4- Le contrôle de la qualité
Étendre les activités de contrôle à tous les processus de l'entreprise et pas seulement au produit fini ou au service rendu.
Autrement dit, contrôler pendant plutôt qu'après et le faire avec un système qui englobe toutes les fonctions de l'entreprise (marketing, production, finances, personnel). Se donner des indicateurs mesurables de l'atteinte des objectifs et utiliser les outils et les mesures statistiques du contrôle des procédés.
Selon Barnabé (1995), le processus de contrôle statistique vise à: a) expliquer la variation en utilisant de façon appropriée les causes communes et les causes spéciales, b) utiliser des données statistiques pour des prévisions et ainsi influer proactivement sur la prise de décision, c) fournir des données afin de pouvoir établir plus clairement l'état de la situation. L'auteur présente ensuite neuf outils et mesures de la qualité.
1- Le graphique de contrôle statistique
Inventé par Shewart et repris par Deming, il sert à déterminer si un procédé ou un système est sous contrôle ou hors contrôle, i.e. si les variations qu'on y constate tombent dans les limites des tolérances acceptables ou non.
À partir d'une carte de contrôle où sont enregistrées les différentes mesures des variables d'un produit ou d'un service, on crée un graphique sur lequel les limites inférieures et supérieures de chaque côté de la moyenne établie servent à indiquer l'ampleur de la variation et à déceler tous les écarts significatifs pour lesquels une cause spéciale intervient et doit être neutralisée.
Permet de représenter et d'analyser la relation entre deux caractéristiques ou variables.
L'échelle de mesure appropriée pour l'une des caractéristiques est placée sur l'axe vertical (x), les mesures de l'autre caractéristique sont placées sur l'axe horizontal (y). Plus les points qui représentent les objets affectés par ces caractéristiques sont près les uns des autres et suivent un ordre croissant ou décroissant, plus il y a corrélation positive ou négative. Moins ces points sont regroupés, moins il y a corrélation.
Inventé par Shewart et développé par Deming, cette technique mnémonique résume les quatre étapes (en anglais, le sigle est PDSA pour Plan-Do-Study-Act) pour améliorer n'importe quel processus.
D'abord c'est la phase de préparation où l'on planifie le processus; puis, la phase d'exécution où l'on réalise le processus tout en notant les observations pertinentes; suit la phase de contrôle où l'on étudie les observations et l'ensemble du processus; enfin, la phase d'amélioration proprement dite où l'on apporte les modifications appropriées au processus.
Représentation schématique d'un processus existant ou d'un processus à créer.
Après avoir identifié le début et la fin du processus, on représente graphiquement dans un même diagramme l'enchaînement séquentiel de toutes les étapes et activités au moyen de symboles convenus. On peut ainsi faire l'analyse détaillée du processus sous examen.
5- Le diagramme des causes et des effets
Créé par Kaoru Ishikawa et connu familièrement sous le nom de 'fishbone', ce diagramme imite la structure des arrêtes d'un poisson. Utilisé en conjonction avec des séances de remue-méninges, il sert à classer les causes d'un effet donné et à en déterminer l'importance. On place le problème (l'effet) dans la tête du poisson, puis on range les différentes catégories de causes possibles sur les arrêtes principales, secondaires ou tertiaires selon leur nature i.e. qu'on organise les différentes causes potentielles en catégorie majeure et en sous-catégorie. Le portrait final permet de bien visualiser l'importance des différents facteurs et faire porter sur eux les efforts prioritaires.
Basé sur le principe de Pareto qui veut que bien souvent quelques causes seulement (20%) soient responsables de la majeure partie de l'effet (80%), ce diagramme permet de représenter graphiquement ce 20% à fort impact et de lui accorder un effort prioritaire d'amélioration.
Sur un axe horizontal, on range les problèmes ou leurs causes de gauche à droite, en ordre décroissant selon leur fréquence ou leur impact sur le processus (axe vertical).
Représentation graphique de variables statistiques à l'aide de rectangles de hauteur différente mais de largeur égale. La hauteur représente le nombre d'observations dans un intervalle donné alors que la largeur représente l'intervalle pré-déterminé au sein de l'étendue des données.
L'histogramme sert à représenter la dispersion des données, à communiquer visuellement les informations sur le fonctionnement du processus et à prendre des décisions sur les points à améliorer en priorité.
8- Le diagramme d'affinité
Inventé par Jiro Kawakita et souvent utilisé après un remue-méninges et avant la construction d'un diagramme de causes et effets, il s'agit d'un processus de classement, de catégorisation de facteurs qui ont un lien naturel entre eux.
À partir d'une liste en vrac de facteurs, on regroupe ensemble ceux qui ont un lien commun et on baptise la catégorie ainsi créée. Sert à mettre de l'ordre, à rendre intelligible.
9- Le champ de forces
Développé par Lewin, cette méthode consiste à dresser une liste des facteurs favorables à un changement et des facteurs défavorables à ce changement. Puis à pondérer chaque facteur et à contrebalancer les facteurs négatifs. Ainsi, cette technique débouche sur un plan d'action comportant de bonnes chances de réussite.
1- Des quatre sujets qui se trouvent sur notre table de travail, celui-ci est le plus important.
En ce sens que les trois autres ne constituent qu'une manifestation de ce courant: les Cercles de qualité, à titre d'une modalité d'organisation de la recherche de l'amélioration continue de la qualité; le consortium des Écoles qualité, à titre de laboratoire d'implantation des idées de Deming dans l'enseignement et dans la gestion scolaire; les normes ISO, à titre de standards de qualité reconnus internationalement.
2- Son domaine d'influence a sans cesse grandi.
Né en contexte de production, il englobe aussi les entreprises de services comme l'atteste la série des normes ISO 9000 qui visent les deux types d'entreprises.
Né en contexte commercial, il trouve des applications dans d'autres formes d'organisation comme l'atteste le consortium des écoles qualité.
D'origine japonaise et américaine, il recueille une adhésion internationale de plus en plus manifeste comme le signifient les consensus internationaux ISO.
Enfin, procédant des observations de quelques penseurs, ce courant compte maintenant sur un grand nombre d'associations qui se réclament de lui et en font la promotion.